در بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشکار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت کار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يک پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تکرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است که از آن به عنوان يکي از منابع قدرت مدير تحت عنوان «قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور کنترل عملکرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و کنترل رفتار زيردستان استفاده مي کند. (رابينز و کالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به کاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت کننده پاداش ضروري به نظر مي رسد که در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.
انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي که از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي که از يک نفر به شخص ديگر معمولاً از يک سرپرست يا يک مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و... است.
ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، که خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي که فرد کاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و... است. لذا
ديگري بستگي ندارد. غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي کاري خودگردان نمونـــه اي از استراتژي هايي است که چنين احســــاساتي را فراهم مي کند. (شرمرهرن، 1993) در يک تقسيم بندي مي توان پاداشهايي که توسط سازمانها به کار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم کرد:
پاداشهاي مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛
مزاياي مکمل (کمکي): از قبيل خودرو شرکتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و...
پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگـــــر نشانه هاي غيرکلامي و دعوت کردن فرد به شام و...
پاداشهاي حاصل از کار: احساس پيشرفت، کار با مسئوليت بيشتر، کار خود هدايت شونده و انجام کارهاي مهمتر.
پاداشهاي خود اداره شونده: تبريک گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.
نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشي هــــــاي محل کار. (هلريگل و ديگران، 1995)
سيستم هاي پاداش
سازمانها براي انگيزش دادن به کارکنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي کنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد که عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.
برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به کارکنان به خاطر بهره وري بالاتر، کاهش هزينه ها، يا بهبود کيفيت ارائه مي کنند. طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي کارکنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است که چنين پاداشي به کارکناني داده مي شود که به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي کار را کنترل کنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مديريت به يکديگر است.
برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به کارکنان اجـــــازه مي دهدکه مزايايي را که مي خواهند، انتخاب کنند. به جاي اينکه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.
اين برنامه براين فرض استوار است که کارکنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.
برخي کارکنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امکانات رفاهي بيشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
علت اصلي رواج اين برنامه اين است که اولاً به کارکنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه که براي کارکنان بهترين است را نـــدارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي کارکنان مشخص مي سازد.
مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي کند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي کنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي کند. محدوديت اصلي اين روش اين است که بايستي به عملکردهاي بالاتر بيشتر از عملکردهاي پايين مرخصي داد. درحالي که به حضور افراد با عملکردهاي بالا نياز بيشتري است.
پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان مي سازند. همان طور که فرد مهارتهاي جديدي را کسب مي کند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد. نقطه قوت اين روش اين است که کارکنان براي دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي کسب کنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است که ممکن است زياد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي کار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال که تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش که بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.
مديريت پاداش
مديريت پاداش بر نحوه تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينکه رفتارها و عملکردهاي موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدير قرار مي گيرد، تمرکز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381)
اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است که مزايا و منافعي که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا مي شود را مي توان مديريت کرد. لذا مديريت پاداش را مي توان اين گونه تعريف کرد: «فرايند ايجاد و اجراي استراتژي هــا، خط مشي ها و سيستم ها که به سازمان در نايل شدن به اهدافش ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد کمک مي کند».
(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندي و کولينگ، 2000)
مديريت پاداش براين اصل مهم بايستي بنا و استوار گردد که منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. اين به معناي آن است که فرايند پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي کارکنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورک، 1998)
لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش از کار نيروي انساني و پرداختي هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت ديگر، پاداش به کارکنان بايستي در مطابقت با ارزشي که آنها در سازمان ايجاد مي کنند، سنجيده شود. (حاجي کريمي و رنگريز، 1379)
طراحي استراتژي هاي مديريت پاداش
اجراي استراتژي هاي مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است که برخي از آنها عبارتند از:
- تصحيح عملکرد افراد؛
- ساختارمندکردن پرداختي ها به کارکنان براساس ارزش زماني آنها؛
- توسعه و آموزش کارکنان؛
- فراهم کردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمين اينکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعيين ميزان مزايا و... رفتار شود. (راشمور، 2002)
به هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد:
- سازمان دارد به کجا مي رود؟
- برنامه و طرحهاي پاداش چگونه مي توانند به سازمان در رسيدن به مقصد و حفظ موفقيت کمک کنند؟
- ما چه نوع رفتاري را مي خواهيم؟
- فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما کمک کنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ايزدي و اعرابي، 1381). علاوه بر پاسخگــويي به سوالات فوق استراتژي هاي پاداش بايستي داراي يکسري ويژگيهايي باشند که عبارتند از:
- درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
- با ارزشها و باورهاي شرکت هماهنگ باشد؛
- با عملکرد سازمان پيوند داده شود؛
- رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمايت و هدايت کند؛
- يک مديريت مطلوب را تثبيت کند. (لاندي و کاولينگ، 2000)
صــاحبنظران معتقدند براي اينکه استراتژي هاي مديريت پاداش بتواند به نحو مطلوبي با عوامل محيطي سازگار باشد نياز به مشارکت کارکنان است. بخصوص مشارکت در مشخص ساختن اينکه چه رفتاري شايسته پاداش دادن است و چگونه بايد صورت بگيرد و برنامه پاداش بايستي مطابق اهداف تعيين شده از طريق اين مشارکت باشد. به عنوان مثال اگر کميت کار مهمتر از کيفيت آن تشخيص داده شود پاداش نيز بايستي در ارتباط با تعداد واحدهاي توليد شده باشد نه کيفيت آن (تورينگتون و هال، 1998).
به عقيده شرمرهرن (1993) براي طراحي و استفاده موفقيت آميز از استراتژي پاداش - يعني به حداکثر رساندن اثر انگيزشي پاداش - مدير بايستي دو کار انجام دهد:
1 - درک روشن از آنچـــه که افراد از کارشان مي خواهند؛
2 - ايجاد و توزيع پاداش براي ارضاي اين خواسته ها زماني که علايق سازماني به خوبي برآورده گردد.
اساسي ترين نکته در زمينه استراتژي مديريت پاداش اين است که استراتژي ها بايستي به گونه اي باشد که فرد را براي سطح بالاتري از عملکرد برانگيزاند. (ريد، 2002) در به کاربردن پاداش براي عملکرد مطلوب کارکنان نبايستي هميشه منتظر پاداشهاي سازماني از قبيل افزايش حقوق، مزايا، مرخصي تشــــويقي و... بود زيرا اين موارد هميشه امکان پذيرنيستند. لذا در اين موارد بايد بيشتر از پاداشهاي اجتماعي استفاده کرد از قبيل:
- وقت بيشتري با کارکنان بگذرانيد؛
- کارکنان را به مشارکت بيشتر تشويق کنيد؛
- فرصتهايي براي رشد فراهم سازيد؛
- از قدرشناسي و تمجيد کلامي، لبخند،... استفاده کنيد.
- به حرفهاي آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جويا شويد. (هاناوي و هانت، 1999)
معيارهاي پاداش
پاداش مناسب بايستي داراي يکسري از ويژگيهاي ذيل باشد: - کافي و مناسب باشد؛
- منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بايستي به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهاي افراد صورت گيرد؛
- متنوع باشد. تکرار يک پاداش از خاصيت انگيزشي آن مي کاهد؛
- پاداش حتمي و قطعي باشد؛
- پاداش نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختي سازمان تعيين گردد؛
- موازنه شده و سنجيده باشد و به طور منطقي پرداخت شود؛
- برانگيزاننده باشد، بر نيروي کار براي کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثير بگذارد؛
- موردقبول نيروي کار باشد. نيروي کار بايستي سيستم پاداش را درک کرده و آن را يک سيستم عقلايي بداند. (فوت و هوک)
به طورکلي دو معيار مهم در مديريت پاداش وجود دارد يکي فوريت و ديگري توازن.
فوريت بدين معناست که پاداش بايستي تاحد امکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه
شود زيرا هر چقدر بين اين دو فاصله بيفتد از خاصيت انگيزشي پاداش کاسته مي شود و
منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملکرد فرد و نوع و ميزان پاداش است.
درصورت عدم توازن بين اين دو از خاصيت انگيزشي پاداش کاسته مي شود.
ادرس گل فروشی اینترنتی موژان
گل فروشی اینترنتی موژان با خدمات ویژه
گل فروشی انلاین موژان با گل های تازه روز احساس رضایت از یک خرید خوب را برای شما به ارمغان
گل فروشی آنلاین موژان
ارسال فوری گل
ارسال فوری گیاه اپارتمانی با گلفروشی اینترنتی موژان
ارسال فوری بنسای با گل فروشی اینترنتی موژان
ارسال فوری گیاه اپارتمانی با گلفروشی انلاین موژان
ارسال فوری بنسای با گل فروشی آنلاین موژان
منابع و مآخذ:
1 - آرمسترانگ، مايکل (2001)، مديريت استراتژيک منابع انساني، ترجمه محمداعرابي و داود ايزدي، (1381). تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي
2 - حاجي کريمي، عباسعلي و رنگريز، حسن (1379)، مديريت منابع انساني، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگاني.
3 - FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.
4 - HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.
5 - HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.
6 - JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (1998). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.
7 - LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (2000). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.
8 - ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (1999). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.
9 - REID, PARRIGTON (2002). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=41-->
10 - RUSHMOOR, BOROUGH (2002). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper 9904.htm.
11 - SANDERS, DEBBIE (2000). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr 20perspective.htm.
12 - SHERMERHORN, JOHN (1993). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.
13 - TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (1998). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL
