تعریف تصمیم‌گیری

تصمیم‌گیری عبارت است از نتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف. این تعریفی بسیار ساده از تصمیم‌گیری است، در صورتی که تصمیم‌گیری بیش‌تر از آنکه عملی ساده برای انتخاب بهترین راه باشد فرآیندی شامل مراحل مختلف است. بدین جهت تصمیم‌گیری را می‌توان به عنوان فرآیندی تعریف کرد که شامل تعریف مسئله، ارزیابی راه حلها، اتخاذ تصمیم (انتخاب راه حلها)، اجرای تصمیم و ارزیابی نتیجه است (بووی، 1993، 172). با وجودی که تصمیم‌گیری به کلیة وظایف مدیریتی مربوط می‌شود، ولی این کار اساس برنامه‌ریزی به شمار می‌آید زیرا نمی‌توان گفت برنامه‌ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد.

بدین جهت قبل از بحث دربارة برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری شرح داده می‌شود.

 

پیش دانسته‌های انواع مسئله و انواع تصمیم

خط‌مشی: خط مشیها راهنمای تصمیم گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدودة آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.

روش: روشها شیوه های مشخص؛ یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیتهای آینده تعیین می کنند و راهنمای عمل‌اند.

قوانین: قوانین اقدامات الزامی ویژه‌ای را معین می‌کنند. (بایدها و نبایدها)

 

انواع مسئله

معمولاً وقتی موقعیت موجود با موقعیت مورد علاقه و انتظار مدیر تفاوت داشته باشد، مسئله‌ای وجود دارد که مدیر باید برای رفع ان تلاش کند. مسائل مدیریتی دارای اندازه‌ها و شکلهای متفاوتی هتسند. نوع مسئله‌ای که مدیر در موقعیت تصمیم‌گیری با آن مواجه است غالباً چگونگی مقابله با آن مسئله را در وضعیت تصمیم‌گیری تعیین می‌کند.

بعضی مسائل که در سازمان به وجود می‌آید آشنا، سرراست و بدون پیچ و خم هستند، هدف تصمیم‌گیری دربارة آنها روشن و اطلاعات دربارة این مسائل کامل و به آسانی قابل دسترسی است. برای نمونه، بازگرداندن کالای خریداری شده به مغازة خرده‌فروشی در زمان تعیین شده، تقاضای حذف یک درس دانشجویی در دانشکده، پرداخت مبلغی علی‌الحساب به کارکنان متقاضی و نیازمند از جمله مسائلی هستند که مدیران با آنها روبه‌رو هستند و این گونه مسائل خوش ساختار می‌نامند.

ولی مدیران غابلاً با مسائلی مواجه می‌شوند که بد ساختارند. این مسائل جدید، غیر معمول و اطلاعات دربارة آنها مبهم و ناکافی است. برای مثال معماری که می‌خواهد طرحی برای سر در ساختمانی انتخاب کند با چنین مسئله‌ای روبه‌رو است. یا شرکتی که مایل است در زمینة فناوری جدید و ناشناخته‌ای سرمایه‌گذاری کند با مسئله‌ای بدساختار مواجه است (رابینز، 1994، 163).

 

انواع تصمیمها

مدیران دربارة مسشائل گوناگونی تصمیم می‌گیرند ولی کلیة تصمیمهای آنان یکسان نیست. بعضی تصمیمها به تکرار اتخاذ می‌شوند  بنابراین به دوراندیشی زیادی نیاز دارند و برخی کمتر تکرار می‌شوند و تصمیمهای یکنواختی به شمار نمی‌آیند و ممکن است فقط یک بار در طول کار مدیری رخ دهد. عموماً تصمیمها را به برنامه‌ریزی شده و برنامه‌ریزی نشده تقسیم می‌کنند.

از تصمیمهای برنامه‌ریزی شده بیشتر برای حل مسائل خوش ساختار استفاده می‌شود، در صورتی که وقتی مسائل بدساختار باشند مدیران مجبور می‌شوند بر تصمیمهای برنامه‌ریزی نشده برای یافتن راه‌حلهای منحصر به فرد اتکا کنند.

تصمیمهای برنامه‌ریزی شده. وقتی موقعیتی غالباً اتفاق می‌افتد و یا این موقعیت خوش ساختار و منظم شده است مدیر تصمیمی برنامه‌ریزی شده اتخاذ می‌کند.

تصمیمهای برنامه‌ریزی شده بر اساس روشها، قوانین و یا خط‌مشیهای نوشته شده و یا نوشته نشده در موقعیتهای تکراری، با محدود کردن یا مستثنی کردن راه‌حلها به آسانی اتخاذ می‌شوند. برای مثال، مدیران به ندرت دربارة سطح حقوق مستخدم جدیدی نگران هستند زیرا سازمانها، معمولاً، مقررات حقوق و دستمزد برای همة پستها دارند.

معمولاً در سازمانها برای اقدام دربارة مسائل روزمره مانند نظافت ساختمانها، آماده کردن سفارشهای مشتری، تراز کردن موجودی صندوق، و مانند آنها روشهای یکنواختی وجود دارد. اگر مسئله‌ای تکرار شود و عوامل تشکیل دهندة آن قابل تحلیل، پیش‌بینی و تعریف باشد تصمیم‌گیری دربارة چنین مسئله‌ای را می‌توان برنامه‌ریزی کرد.

البته تصمیمهای برنامه‌ریزی شده آزادی ما را محدود می‌کند زیرا ساختمان به جای فرد تصمیم می‌گیرد. با وجود این، این گونه تصمیمها وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل بهتر آزاد می‌کند. خط‌مشیها، قوانین، یا روشهایی که مدیران براساس آنها تصمیمهای برنامه‌ریزی شده را اتخاذ می‌کنند موجب صرفه‌جویی در وقت می‌شود و به مدیران اجازه می‌دهد که وقت خود را به فعالیتهای مهمتری اختصاص دهند. برای مثال، تصمیم‌گیری دربارة چگونگی برخورد با شکایتهای تک تک مشتریان موجب اتلاف وقت هزینه است اما خط مشی‌ای که بیان می‌کند «تعویض کلیة کالاهای خریداری شده تا 14 روز مجاز است» موضوع را به میزان قابل ملاحظه‌ای ساده می‌کند.

تصمیمهای برنامه‌ریزی نشده. این تصمیمها با مسائل غیر معمول و استثنایی و بدساختار و سروکار دارد. اگر مسئله‌ای به اندازة کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خط مشی تعیین کرد یا آن قدر مهم باشد که به برخورد خاصی نیاز داشته باشد، باید با تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی نشده حل شود مانند چگونگی تخصیص منابع سازمانی، چگونگی برخورد با نقص خط تولید، ارائة محصولی جدید به بازار. در واقع، بیشتر مسائل مهمی که مدیران با آنها مواجهند مستلزم تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی نشده است. به علاوه، هر چه فرد، در سلسله مراتب سازمانی تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی نشده برای او اهمیت بیشتری می‌یابد. به این دلیل، بیشتر برنامه‌های پرورش مدیران در جهتی به اجرا در می‌آیند که تواناییهای تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی نشده را در آنان ایجاد کنند یا بهبود بخشند. این کار با آموزش مدیران برای تحلیل منظم مسائل انجام می‌شود (استونر، 1992، 252).

همان طور که قبلاً بیان شد تصمیمهای برنامه‌ریزی شده پاسخی به مسائل خوش ساختار و مسائل بدساختار مستلزم تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی نشده است. مدیران سطح پایین سازمان اساساً با مسائل آشنا و تکراری مواجهند؛ بنابراین آنان از تصمیمهای برنامه‌ریزی شده‌ای مانند روشهای استاندارد عملیاتی بهره می‌گیرند و چنانچه مسائلی خوب سازمان یافته نباشند غالباً مدیران سطحهای بالاتر دربارة آنها تصمیم‌‌گیری می‌کنند. زیرا مدیران سطوح پایین تصمیمهای روزمره و یکنواخت را شخصاً اتخاذ می‌کنند و فقط تصمیماتی را که منحصر به فرد و دشوار تشخیص دهند به سطوح بالا

واگذار می‌کنند. به همین ترتیب مدیران سطوح بالاتر تصمیمهای روزمره را به زیردستان محول می‌کنند تا بتوانند وقت خود را به مشکلات جدی‌تر سازمان اختصاص دهند.

در دنیای واقعی، تعداد کمی از تصمیمهای مدیریتی کاملاً برنامه‌ریزی شده یا برنامه‌ریزی نشده‌اند. بیشتر تصميمها در بین این دو نهایت قرار دارند. برخی از تصمیمهای برنامه‌ریزی شده برای حذف قضاوت شخصی تصمیم‌گیرنده طراحی شده‌اند. از سوی دیگر، برای اتخاذ تصمیمهای برنامه‌ریزی نشده نیز در موقعیتهای بسیار استثنایی می‌توان از تصمیمهای برنامه‌ریزی شده مدد گرفت.

تصمیمهای برنامه‌ریزي نشده کمتر به بینش و بصیرت و قضاوت شخص مدیر نیاز دارد، در حالی که تصمیمهای برنامه‌ریزی نشده مستلزم قضاوت شخصی مدیران، بینش و بصیرت و تواناییهای خاص آنان برای اتخاذ تصمیم در زمینه‌های نادر و استثنایی است.

مدیران براي تصمیم‌گیری به اطلاعات نیاز دارند و به نسبت میزان و دقت اطلاعاتی که در دسترس دارند درجة اطمینان آنان به نتیجة تصمیم‌هایشان نوسان می‌یابد. چون تصميمهای مدیران در آینده اجرا می‌شود نمی‌توان ننتایج آنها را به طور دقیق پیش‌بینی کرد، زیرا شرایط موقعیتها و حوادثی بر تصمیمها اثر می‌گذارند که مدیران نمی‌توانند آنها را کنترل کنند. فنآوریهای جدید، ورود رقیبان تازه به بازار، ازدیاد جمعیت، قوانین جدید، تغییر سلیقة مشتریان، آشوبهای سیاسی، نوسانات اقتصادی، تغییرات جوی و مانند آنها از عوامل غیر قابل کنترل برای مدیرن و مؤثر در تصمیم‌گیری آنان به شمار می‌روند. چون این عوامل به طور مستمر تغییر می‌کند، مدیران برای شناخت و تعیین این عوامل فشار زیادی را تحمل می‌کنند. این عوامل و بسیاری عوامل دیگر که بر تصمیمهای مدیران اثر می‌گذارند و برای مدیران قابل پیش‌بینی نیستند شرایط محیطی نامیده می‌شوند. شرایط محیطی عبارت است از موقعیتهای مختلفی که نتایج حاصل از راههای ممکن در تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار می‌دهد و به کمک احتمالات می‌توان شانس وقوع آنها را برآورد کرد (الوانی، 1367، 195). براساس اطلاعاتی که از شرایط محیطی در دسترس است، تصمیمها در شرایط اطمینان، مخاطره، عدم اطمینان و واهمه اتخاذ می‌شوند.

در شرایط اطمینان مدیران دربارة یک مسئله، راه حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه حلها کاملاً آگاهی دارند، بنابراین می‌‌توانند وقایع مؤثر در آنها یا نتایج آنها را نظارت یا حداقل پیش‌بینی کنند. اطمینان به معنای آن است که مدیر انواع مسائل و راه حلهای جایگزین را می‌شناسد و می‌تواند آنها را تعریف کند. در نتیجه، مدیر به آسانی می‌تواند راه حل مناسب با بهترین نتیجه را انتخاب و تصمیم لازم را اتخاذ کند. در شرایط اطمینان مدیران خط اول بیشتر تصمیم‌گیری می‌کنند و به ندرت مدیران میانی و عالی سازمان به این کار مبادرت می‌ورزند. ارائة نمونه‌ای، تصمیم‌گیری در این شرایط را روشن‌تر بیان می‌کند. یک نهاد توزیع کننده که دارای فروشگاههای زنجیره‌ای است در نظر دارد فروشگاه جدید تأسیس کند. این فروشگاه می‌تواند در یکی از چهار محل شمارة 1 ، 2، 3، 4 ایجاد شود. مدیریت نهاد می‌خواهد محلی را انتخاب کند که در ده سال آینده سود را به حداکثر برساند.

براساس تجزیه و تحلیلها و بررسیهای انجام شده، هزینه‌ها و درآمدهای هر یک از محلهای چهارگانه محاسبه و سوددهی آنها در ده سال آینده به شرح جدول شمارة 3 .1 تعیین شده است.

همان طور که در جدول دیده می‌شود محل شمارة (2) بیشترین سود را در ده سال آینده نصیب سازمان خواهد کرد و از آنجایی که مدیریت نسبت به وقوع این نتایج اطمینان کامل دارد و معیار تصمیم‌گیری هم سوددهی حداکثر است، مدیر محل شمارة (2) انتخاب خواهد. در چنین شرایطی تصمیم‌گیری با اطمینان کامل انجام شده است (الوانی، 1367، 194).

عامل مهم در تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان تعیین معیار برای تصمیم‌گری است که در این نمونه، معیار سوددهی راه‌حلهاست.

شرایط مخاطره

هدفهای رفتاری: از شما انتظار می‌رود بعد از مطالعة این پاره قسمت بتوانید:

- شرایط مخاطره را تعریف کنید

- چگونگی تصمیم‌گیری مدیران را در شرایط مخاطره تحلیل کنید

- با حل مسئله‌ای، بهترین راه حل در شرایط مخاطره را پیدا کنید

- ارزش مورد انتظار را تعریف کنید

این شرایط زمانی وجود دارد که مدیر مسئله‌ای را می‌شناسند، اطلاعات کافی برای شناخت راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجة مطلوب از هر راه حل را تخمین می‌زند. برخلاف شرایط اطمینان، که مدیر اطلاعات کامل دربارة نتایج هر راه حل دارد. در شرایط مخاطره، احتمال دارد. راه حل انتخاب شده نتیجة مورد انتظار مدیر را به بار نیارود. به این دلیل، سازمانها سخت تلاش می‌کنند تا بتوانند مخاطره‌ای را که جزو جدا نشدنی تصمیماتشان است تخمین بزنند و احتمال تحقق نتایج مورد انتظار خود را افزایش دهند. (بووی، 1993، 177).

فرض کنید در مثال قبل مدیریت متوجه این موضوع شود که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطة قدرت سازمان خارج است. در چنین حالتی باید به احتمالات متوسل شد. برای نمونه، می‌توان سه سطح از رشد جمعیت را در نظر گرفت رشد کم، رشد متوسط و رشد زیاد. سپس با توجه به احتمال تحقق هر یک از این سه سطح، میزان سوددهی را محاسبه کرد. جدول شمارة 3 .2 این اطلاعات را نشان می‌‌دهد.

جدول 3. 2 ماتریس تصمیم‌گیری

 

همان طور که در جدول 3.3 آمده است ‌در صورتی که رشد جمعیت کم باشد، محل شمارة (4) اگر رشد جمعیت متوسط باشد محل شمارة (1) و اگر رشد جمعیت زیاد باشد محل شمارة‌ (2) مطلوبترین محل برای ایجاد فروشگاه خواهد بود. اصطلاحاً این سه سطح رشد جمعیت شرایط محیطی تصمیم‌‌گیری نامیده می‌شود.

برای اخذ تصمیم در چنین حالتی باید احتمال وقوع هر یک از سطوح رشد جمعیت را در میزان سوددهی هر محل تأثیر داد. نتیجة حاصل ارزش مورد انتظار نام دارد و می‌تواند شاخصی برای اخذ تصمیم مدیر باشد. روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره به طور خلاصه شامل مراحل زیر است:

1. یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود

2. تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود

3. هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.

4. نتایج حاصل از مرحلة (3) با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه حل انتخابی در مرحلة (1) به دست آید.

5. مراحل (1) تا (4) برای بقیة راههای ممکن تکرار شود.

6. اکنون راه حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار (برای سود) را دارد، به عنوان راه حل انتخابی برگزیده می‌شود. جدول شمارة 3.3 با توجه به مراحل مذکور تهیه شده است

 

 

شرایط عدم اطمینان

در شرایط عدم اطمینان مسائل و انواع راه حلهای جایگزینی معمولاً مبهم‌اند و به خوبی شناخته نشده‌اند. عدم اطمینان معمولاً ناشی از دو علت است: اول، مدیران ممکن است با شرایط خارجی که تقریباً یا کاملاً خارج از کنترل آنهاست مواجه باشند، مانند شرایط هوا که در اجرای بسیاری از طرحها می‌‌تواند تأثیری اساسی داشته باشد.

دوم، مدیران ممکن است بتوانند به اطلاعات کلیدی دربارة‌ مسئلة‌ مورد نظر دسترسی یابند (آستونر، 1992،‌254). به همین جهت مدیران نمی‌توانند احتمال پیامدهای هر راه حل را محاسبه کنند. بدین ترتیب شرایط عدم اطمینان وضعیت آینده را غیر قابل پیش‌‌بینی می‌سازد.

برای نمونه،‌ صورتی که مدیریت نهاد در مثالی که در شرایط مخاطره‌‌ تکرار شد، ‌نتواند احتمال وقوع رشد جمعیت را در سطحهای سه گانه پیش‌‌بینی کند در شرایط عدم اطمینان تصمیم‌گیری می‌کند. در این حالت چون احتمال وقوع نتایج در شرایط مختلف روشن نیست، راه‌حل به سهولت و دقت شرایط اطمینان کامل و مخاطره انتخاب نمی‌شود.

در شرایط عدم اطمینان تصمیم‌گیرنده برای انتخاب راه حل مسائل از سه شیوه می‌تواند استفاده کند.

1. حداکثر حداکثرها. در این شیوه، بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود. این شیوه‌ای خوش بینانه است که در آن تصمیم‌گیرنده فرض می‌کند برای هر راه ممکن بهترین نتیجه حاصل می‌شود و او بهترین آنها را به عنوان تصمیم برمی‌گزیند. در جدول شمارة 3 .4 ماتریس تصمیم‌گیری، بهترین نتیجه برای راه حل اول نه میلیون ریال، برای راه حل دوم یازده میلیون ریال، برای راه حل سوم شش میلیون ریال و برای راه حل چهارم هشت میلیون ریال است. از مین این بهترینها تصمیم‌گیرنده راه حل دوم را که بالاترین سود و بهترین از میان بهترینها یا حداکثر حداکثرهاست انتخاب می‌کند.

2. حداکثر حداقلها. در این شیوه با بدبینی این طور فرض می‌شود که برای راه‌حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد. در ماتریس تصمیم‌گیری جدول شمارة 3. 4 کمترین نتیجه برای راه حل سه میلیون ریال، برای راه حل دوم دو میلیون ریال، برای راه حل سوم چهار میلیون ریال و برای راه حل چهارم شش میلیون ریال است. از میان این کمترین سودها، بهترین انتخاب راه حل چهارم است که بهترین نتیجه در میان این بدترین نتیجه‌هاست.

3. ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان. در این شیوه با توجه به اینکه هیچ گونه احتمالی برای شرایط محیطی قابل پیش‌بینی نیست و به علت نبودن اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و براساس ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید. با توجه به جدول شمارة 3. 4 (ماتریس تصمیم‌گیری)، در صورتی که احتمال وقوع رشد جمعیت در هر سه حالت یکسان فرض شود، پس از محاسبة ارزشهای مورد انتظار راههای ممکن مشاهده می‌شود که بالاترین ارزش مورذ انتظار متعلق به راه حل چهارم است و بهترین انتخاب راه حل مذکور است (الوانی، 1367، 196-198).

ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان برای راه حل 1          20=3+8+9

ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان برای راه حل 2          19=2+6+11

ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان برای راه حل 3           15=4+5+6

ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان برای راه حل 4           21=6+7+8

 

 

3 . 1. 4 مدلهای تصمیم‌گیری

مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش‌بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد. تصمیم‌گیرنده مي‌تواند مدلي از نظام مورد نظر خود را ايجاد و سپس به كمك آن نتايج مختلفي را كه از تصميمات گوناگون حاصل مي‌شود با دقت بررسي كند. با به كارگيري مدل، بدون آنكه تصميم‌گيري در دنياي واقعي مخاطره ايجاد كند مي‌توان مطلوب‌ترين تصميم را اتخاذ كرد.

اغلب اوقات دشوار يا حتي غيرممكن است كه راههاي مختلف تصميم را عملاً آزمايش و از ميان آنها بهترين را انتخاب كرد و در حالي كه اين امر با استفاده از مدل به سادگي امكان‌پذير است. به وسيلة يك مدل، آثار تغييرات مختلف مي‌تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گيرد و تصميم‌گيرنده بدون مخاطره از نتايح آنها مطلع شود.

 

مدل كلاسيك

مدل كلاسيك تصميم‌گيري بر اين فرض استوار است كه نگرش مديران در تصميم‌گري عقلايي و عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ مي‌كنند كه به نفع سازمان است.

در اين مدل مديران با مسائل كاملاً مشخصي مواجهند، تمام راه‌حلهاي عملي ممكن براي آن مسائل را مي‌شناسند و از نتايج آنها آگاهي دارند. در نتيجه، مديران كلية راه‌حلهاي ممكن را با دقت آزمايش مي‌كنند و در سطح وسيعي احتمال نتايج هر يك از راه حلهاي انتخاب شده را مي‌سنجد تا مطابق با نيازهاي سازماني، مناسب‌ترين آنها را انتخاب كنند. بنابراين، براساس اين مدل، مديران بايد موارد ضروري زير را رعايت كنند تا اين مدل را در تصميم‌گيري خود به كار گيرند:

1. اطلاعات كاملي دربارة مسئله داشته باشند

2. اهداف تصميم‌گيري را به روشني داشته باشند

3. كلية راه حلها را براي حل مسئله بشناسند

4. كلية اطلاعات دربارة تمام راه حلها و نتايج هر راه حل را جمع‌آوري كنند.

5. نتايج كلية راه‌حلها را به طور عقلايي ارزيابي كنند (ووي، 1993، 177-178).

در صورت رعايت موارد بالا، مديران مي‌توانن از ميان راه‌حلهاي مختلف تصميم بهينه اتخاذ كنند. تصميم بهينه زماني اتخاذ مي‌شود كه مديران راه حلي را انتخاب كنند كه به طور مطلق بهترين راه حل يك مسئله باشد (شر مرهورن، 1996، 193)

 

فرآيند عقلايي تصميم‌گيري

اين فرآيند (كه از مدل تصميم‌گيري كلاسيك پيروي مي‌كند) شامل شش مرحلة متوالي است. مديران براي اتخاذ تصميمهاي سودمندتر مي‌توانند از اين فرآيند استفاده كنند.

البته هيچ تضميني وجود ندارد كه مديران با به كارگيري اين فرآيند تصميمهاي درستي اتخاذ كنند، اما با اين كار احتمال حصول نتايج بهتر افزايش مي‌يابد. با توجه به اينكه مراحل اين فرآيند بايد به طور مرتب طي شود مديران گاهي اوقات فاقد اطلاعات كافي براي ادامة مراحل بعدي‌اند و نمي‌توانند فرآيند را كامل كنند. شش مرحلة فرآيند تصميم‌گيري عقلايي عبارت‌اند از:

1- تعريف مسئله،

2- ايجاد راه حلها

3- ارزيابي راه حلها

4- اتخاذ تصميم

5- اجزاي تصميم

6- ارزيابي نتايج و فراهم آوردن بازخورد.

 

1- تعريف مسئله. تصميم‌گيري در اصل فرآيندي براي حل مسئله‌اي است كه مانع حصول به اهداف سازماني است به همين جهت مديران اول بايد تشخيص دهند كه مسئله‌اي وجود دارد، سپس به عوامل ايجاد كنندة مسئله و روابط ميان آنها توجه كنند تا بتوانند تعريف دقيقي از مسئله ارائه دهند و با توجه به مسئلة مشخص و تعريف شده در علتهاي مسئله دقت كنند تا بتوانند به راه‌حلهاي مؤثر براي حل مسئله دست يابند.

2- ايجاد راه‌حلها، در اين مرحله، مديران بايد فهرستي از راه‌حلهاي ممكن را بدون آنكه قضاوتي دربارة آنها داشته باشند تهيه كنند. تعداد بسيار كمي از مسائل سازماني ممكن است فقط يك راه حل داشته باشند و مديران بايد در جستجوي راه‌حلهاي ممكن براي حل مسائل سازماني داشته باشند. برخي از راه‌حلهاي ممكن است ناشي از تجربيات گذشته، با اعمال رقابت‌آميز و يا ناشي از شيوه‌هاي خلاق مديران باشد. مديران زماني كه طيف وسيعي از راه‌حلها را مورد توجه قرار مي‌دهند بهتر مي‌توانند تصميم بگيرند.

قبل از بررسي راه‌حلهاي مختلف، مديران بايد از پنج محدوديت راه‌حلهاي حل مسئله آگاه باشند: (1) عوامل اقتدار (براي نمونه مدير بالاتر، ممكن است اجزاي راه حلي را غير ممكن بداند)، (2) عوامل زيست‌شناسي يا انساني (براي مثال، راه حل مورد نظر ممكن است براي اجزا مناسب نباشد، (3) عوامل فيزيكي (براي مثال، تسهيلات فيزيكي سازمان ممكن است براي راه حل خاصي مناسب باشد)، (4) عوامل فنآوري (براي نمونه، سطخ فناوري سازمان ممكن است براي راه حل خاصي مناسب نباشد (5) عوامل اقتصادي (براي مثال، راه حل خاصي ممكن است براي سازمان متضمن هزينة زيادي باشد) (سرتو، 1994، 142)

3. ارزيابي راه‌حلها. در اين مرحله احتمال وقوع نتايج هر يك از راه‌حلها ارزيابي مي‌شود. براي اين كار، مديران ويژگيهاي هر يك از راه حلها را ارزيابي سپس آنهايي را كه غير قابل قبول، نامناسب، بسيار گران يا داراي شرايط غير قابل پذيرش ديگري باشند جدا مي‌كنند. همچنين اگر راه حلي نتواند به طور كارآمد اجرا شود يا به تحقق هدفهاي سازمان كمك كند طبيعتاً راه حلي عقلايي نيست و آن را كنار مي‌گذارند. علاوه بر اين، در ارزيابي راه‌حلها، تأثير راه‌حلها بر قسمتهاي ديگر و همچنين محيط سازمان نيز بررسي مي‌شود (بوري، 1993، 182).

4. اتخاذ تصميم. بعد از ارزيابي راه‌حلها، مديران با انتخاب يك راه از ميان راه‌حلهاي گوناگون تصميم مي‌گيرند. آنان با سنجش و مقايسة ميزان مخاطره و منابع هر راه‌حل، بهترين آنها را انتخاب مي‌كنند. از اين مرحله آمادگي مدير براي مخاطره با تمايل او به خطر كردن عاملي اساسي و تعيين كننده است. بعضي مديران راه‌حلي را كه منافع بالقوه زيادتري در برداشته باشد با پذيرش مخاطرة بيشتري انتخاب مي‌كنند. بنابراين توجه به نتايج مخاطره و پيش‌بيني منافعي كه هر راه حل به همراه مخاطرة مورد نظر عايد سازمان مي‌كند از اهميت زيادي برخوردار است. اما راه حلها به ندرت كامل‌اند، به همين جهت مديران كاملاً با انتخاب راه حلي كه بهترين راه‌حل مسئله باشد و از نظر زمان و هزينه بهترين شرايط را داشته باشد تصميمي بهينه اتخاذ مي‌كنند (بووي 1993، 182-183).

5. اجراي تصميم. يك تصميم خوب زماني مي‌تواند موفق باشد كه توسط كساني كه مي‌خواهند آن را اجرا كنند پذيرفته شود و مورد حمايت قرار گيرد از آنجا كه مديرات تصميم گيرنده به طور عموم، براي اجراي تصميمها به ديگران وابسته‌‌اند، بايد دقيقاً توجه داشته باشند كه چگونه اجراي تصميمها بر افراد و وظايف آنان اثر مي‌گذارد. مديران مي‌توانند با گشايش بحثهايي دربارة تغييرات پيش‌بيني شده بر اثر اجراي تصميم و نتايج مورد انتظار از آن، به كاركنان كمك كنند تا خود را با تغييرات ناشي از اجراي تصميمها تطبيق دهند. يكي از راههاي مؤثر براي جلب حمايت كاركنان در اجزاي تصميم فراهم كردن زمينة مشاركت آنان در فرآيند تصميم‌گيري است. به طور كلي، موفقيت اجراي تصميم به مهارتهاي ارتباطي مديران و حساسيت آنان دربارة واكنش كاركنان نسبت به تغيير بستگي دارد (بوري، 1993، 13-184).

6. ارزيابي نتايج و فراهم آوردن بازخورد. مرحلة نهايي تصميم‌گيري، ارزيابي نتايج و فراهم كردن بازخورد دربارة تصميم و اجراي آن است. اين كار ميزان تطابق نتايج با انتظارات را نشان مي‌دهد كه در صورت لزوم، مديران تغييراتي را براي اصلاح تصميم يا اجراي آن اعمال كنند. اگر تصميم اصلي نتايج مطلوب را به بار نياورد ممكن است ناشي از درست تعريف نشدن مسئله باشد و شايد نياز به جايگزيني راه حل ديگري به جاي راه‌حل انتخاب شده باشد. قبل از اينكه تصميم براي يافتن راه حل ديگري لغو شود، پيش‌بيني زمان كافي براي اجراي آزمايشي تصميم اتخاذ شده داراي اهميت است.

 

مدل اداري

يكي از دانشمندان رفتاري فرآيند تصميم‌گيري عقلايي را كه در مدل كلاسيك مطرح شده است مورد ترديد قرار داد، زيرا معتقد بود كه مديران واقعاً نمي‌توانند به چنين موقعيي دست يابند. او به جاي اين مدل، مدلي اراده كرد كه چگونگي نگرش واقعي مديران به تصميم‌گيري را بررسي مي‌كند. مدل اداري كه وي ارائه داد، نشان مي‌دهد كه چگونه مديران به طور واقعي تصميم‌گيري مي‌كنند نه اينكه آنان چگونه بايد تصميم بگيرند. در حمايت از اين مدل، او دو عامل كليدي را براي تصميم‌‌گيري واقعي ارائه داد:

1- عقلانيت محدود

2- رضايتمندي

الف) عقلانيت محدود: عقلانيت محدود يعني مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري، حفظ و تحليل حجم زيادي از اطلاعات، توانايي كافي براي اتخاذ تصميمهاي كاملاً عقلايي ندارد. برخي از عواملي كه در اين زمينه مؤثرند عبارتند از:

1. مديران فقط مي‌توانند اطلاعات ناقصي دربارة مسئله، راه‌حلها اصل تصميم‌گيري، يا اثر تصميم بر سازمان داشته باشند.

2. محدوديتهاي زماني و مالي غالباً كميت و كيفيت اطلاعات موجود را محدود مي‌كند.

3. وقتي اطلاعات زيادي موجود باشد، مديران ممكن است، به علت پيچيدگي اطلاعات و يا عدم تجريه نتوانند به طور سودمندي از آنها استفاده كنند.

4. مديران ممكن است اهميت نتايج راه‌حلهايي را كه مورد ملاحظه قرار گرفته‌اند، به درستي تشخيص ندهند.

5. حواس و حافظة انساني محدود است، بنابراين مديران وقتي مسئله‌اي را مورد توجه قرار مي‌دهند فقط حجم كمي از اطلاعات را مي‌توانند ذخيره كنند.

6. ظرفيت هوش و بينش مديران براي ارزيابي راه حل مطلوب از ميان تمام راه‌حلها محدود است (بووي، 1993، 187).

اين محدوديتها، تصميم‌گيري عقلايي را براي مديران دشوار مي‌كنند و از عقلانيت محدودي در تصميم‌گيري بهره مي‌گيرند كه براساس آن تصميم‌گيري مديريتي تنها در محدودة تعيين شده با اطلاعات موجود عقلاني است (شرمرهور، 1996، 193).

ب) رضايتمندي. به علت محدوديتهاي بهينه براي سازمان اتخاذ كنند، در نتيجه، آنان تصميمهاي رضايتمندانه‌ اتخاذ مي‌كنند.

تصميم رضايتمندانه يعني انتخاب بهترين راه حل در شرايط موجود، نه بهترين و عالي‌ترين راه حل (الواني، 1376، 62). مدير رضايتمند به جاي جستجو وسيع براي يافتن كلية راه حلها اولين راه‌حلي را كه واجد شرايط باشد و حداقل معيار يك راه حل را داشته باشد انتخاب مي‌كند حتي اگر اين انتخابي بهينه نباشد. با توجه به اينكه اين گونه انتخاب راه حل موجب آساني و سرعت بخشي جستجوي راه حلها و ارزيابي فرآيند تصميم‌گيري مي‌‌شود، مديران راضي مي‌شوند (بووي، 1993، 179). براي نمونه، تصميمهاي ما براي خريدهاي روزانه و بسياري از تصميمهاي ما براساس رضايتمندي اتخاذ مي‌شود.

 

3. 1. 5 ابزارهاي تصميم‌گيري

مقدمه. اگر چه داشتن بينش و بصيرت براي تصميم‌گيري مديران واجد اهميت است، ولي آنان براي بهره‌گيري صحيح از فرآيند تصميم‌گيري و اتخاذ تصميمهاي بهينه به ابزارهاي عيني نياز دارند. به همين جهت مديران از ابزارهاي كمي مختلف براي برنامه‌ريزي توليد، تعيين موجودي كالا، تعيين قيمت محصولات، گسترش كار، و سرمايه‌گذاري جديد و مانند آنها بهره مي‌گيرند. ابزارهاي كمي به مديران كمك مي‌كند تا به طور جامع‌تر راه‌حلها را آزمايش كنند، مخاطرات را تخمين بزنند و عدم اطمينان موجود در موقعيت تصميم را كاهش دهند. علاوه بر ابزارهاي كمي كه در فرآيند تصميم‌گيري مديران مؤثر هستند قضاوت مدير نيز بسيار مهم و تعيين كننده است. اين ابزارها فقط راه حلها و نتايج آنها را به طور واضح و روشن بيان و احتمال نتايج مورد انتظار را تعيين مي‌كنند تا مديران بتوانند تصميمهاي آگاهانه‌تري اتخاذ كنند. در اين رابطه سه ابزار كمي ماتريس سود، تحليل نقطة سربه‌سر و درخت تصميم و توضيح داده مي‌شود.

 

ماتريس سود

هدفهاي رفتاري. از شما انتظار مي‌رود بعد از مطالعة اين قسمت بتوانيد:

- ماتريس سود را توضيح دهيد

- يك مسئله دربارة استفاده از ماتريس سود در تصميم‌گيري را حل كنيد.

ماتريس سود، كه به عنوان ماتريس تصميم‌گيري نيز شناخته شده است، يكي از ابزارهاي كمي تصميم‌گيري است كه به مديران كمك مي‌كند تا نتايج احتمالي دو يا چند راه حل را كه با توجه به شرايط متفاوت آينده مي‌توانند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه كنند. مدير با استفاده از اين ماتريس ابتدا احتمال نتايج حاصل از هر يك از راه حلها و احتمال تحقق شرايط محيطي آنها را تخمين مي‌زند و سپس آنها را در يك ماتريس قرار مي‌دهد.  احتمالها عموماً به صورت اعشار يا درصد بيان مي‌شوند. احتمال صفر نشان مي‌دهد كه هيچ شانسي براي وقوع يك موقعيت وجود ندارد، در صورتي كه احتمال يك نشان دهندة وقوع قطعي موقعيت مورد نظر است. مجموع احتمالهاي مربوط به شرايط محيطي مختلف در هر ماتريس بايد يك باشد. وقتي احتمالها تعيين شدند، ارزش نتيجة هر راه حل كه سود ناميده مي‌شود، محاسبه و در زير شرايط محيطي مربوط منعكس مي‌شود. كلية منافع يك راه حل خاص  در احتمالهاي مربوط به شرايط آيندة آن راه حل ضرب و در نتيجه ارزش مورد انتظار حاصل مي‌شود. مدير با مقايسه ارزش مورد انتظار كلية راه‌حلها اطلاعات حاصل را براي تصميم‌گيري به كار مي‌برد.

براي نمونه مالك يك كارخانة نان ماشيني براي گسترش حيطة كار خود مي‌خواهد تصميم بگيرد كه (1) يك كاميون براي تحويل نان بخرد، (2) دو كاميون براي تحويل نان بخرد، يا (3) سه كاميون براي تحويل نان خريداري كند. اين راه‌حلها در قسمت سمت راست ماتريس جدول شمارة 3 .5 آمده است. شرايط محيطي احتمالي كه بر اين راه‌حلها تأثير مي‌گذارد عبارت‌اند از تقاضاي اندك مشتري، تقاضاي متوسط مشتري و تقاضاي زياد مشتري. مالك كارخانه با توجه به تجربه، تمايلات و قضاوت حرفه‌اي خود احتمال وقوع هر يك از شرايط محيطي را در آينده پيش‌بيني مي‌كند.همچنين وي منافع حاصل از هر يك از راه‌حلها را در شرايط محيطي ذكر شده تخمين مي‌زند.

جدول 3 .5 ماتريس سود

 

با استفاده از احتمال تعيين شده براي هر يك از شرايط محيطي و منافع ممكن تحت هر يك از اين شرايط مالك مي‌تواند ارزشهاي مورد انتظار را به شرح زير تعيين كند.

راه حل (1) 600 ر 25= (20000) 5ر0+ (32000) 3ر0+ (000ر30)2ر0

راه حل (2) 500ر30= (31000) 5ر0+ (34000) 3ر0+(24000)2ر0

راه حل (3) 22500= (40000) 5ر0+(15000) 3ر0+(10000)2ر0

مدير براساس اين تحليل مي‌تواند بيشترين ارزش مورد انتظار را از راه حل (2) به دست آورد. بنابراين، راه حل خريد دو كاميون را انتخاب مي‌كند.

البته تحقق دقيق شرايط پيش‌بيني در آينده غير ممكن است و منافع مندرج در راه حل (2) ضمانت نشده است. با وجود اين، ماتريس سود به فرآيند تصميم‌گيري مدد مي‌رساند زيرا مديران را راهنمايي مي‌كند تا شرايطي را كه بر نتايج راه‌حلها تأثير مي‌گذارند آزمايش كنند و آنان را وا مي‌دارد تا دربارة هر يك از شرايط محيطي كه واقع مي‌شود بينديشند. با محاسبة ارزشهاي مورد انتظار، مديران مي‌توانند از نتايج ممكن در شرايط مختلف ارزيابي كمي به دست آورند. در نتيجه ارزشهاي احتمالي آينده را، تا حد امكان، واقع بينانه‌تر پيش‌بيني مي‌كنند (بووي، 1993، 187-189).

تحليل نقطة سر به‌سر

روش تحليل نقطة سر به سر كه در تصميم‌گيريها كاربرد زيادي دارد، رابطة بين ميزان توليد، و هزينة درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان مي‌دهد و به مدير امكان مي‌دهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و هزينه‌ها برابرند و در نتيجه چه ميزاني از توليد براي مؤسسه سودآور و چه ميزاني زيان‌‌آور است.

در اين روش سه متغير كلي به نامهاي ميزان توليد، درآمد و هزينه مطرح و هزينه نيز به دو هزينة ثابت و متغير تقسيم مي‌شود. مجموع هزينه‌هاي ثابت و متغير را هزينة كل مي‌نامند و ميزان سوددهي يك كالا در رابطه با هزينة كل آن كالا سنجيده مي‌شود.

مدير به كمك نمودار و تحليل رياضي نقطة سر به سر، مي‌‌تواند نسبت به ميزان توليد كالاي خاص يا كالاهاي مختلف تصميم بگيرد.

براي ترسيم نمودار نقطة سر به سر ميزان توليد را روي محور افقي و هزينه و درآمد را روي محور عمودي نشان مي‌دهند. همان‌طور كه در نمودار شمارة 3 .4 مشاهده مي شود، درآمد با فروش اولين واحد توليد شروع مي‌شود و هر چه توليد بيشتر شود درآمد نيز افزايش مي يابد. هزينة ثابت براي تمام سطوح توليدي ثابت است و هزينة متغير با افزايش توليد زياد مي‌شود. بدين ترتيب در نمودار مي‌توان خط هزينة كل و خط درآمد كل را ترسيم كرد. محل تقاطع اين دو خط نقطه‌اي است كه در آن درآمد و هزينه‌ها با هم برابر است و پس از آن توليد سوددهي مي‌شود.

نقطة E نقطة سربه سر است كه تصميم گيرنده را متوجه مي‌سازد كه از اين ميزان به بعد توليد كالاي مورد نظر سوددهي دارد.

 

روش نقطة سر به سر را به صورت يك رابطة رياضي نيز مي‌توان نشان داد:

كه در آن، N تعداد كالا در نقطة سر به سر، Fc هزينة ثابت، R درآمد حاصل از فروش و Vc هزينة متغير واحد است.

اين رابطه تعداد كالا در نقطة سر به سر را نشان مي‌دهد در صورتي كه پيدا كردن ميزان فروش در نقطة سر به سر مورد نظر مي‌باشد مي‌توان از رابطة زير استفاده كرد.

براي مثال، اگر هزينة ثابت توليد كالايي 5000 ريال و فروش واحد آن 20 ريال و هزينة متغير براي هر واحد از آن 10 ريال باشد مي‌توان با استفاده از روابط بالا تعداد كالا و ميزان فروش را در مقطة سر به سر به شدت آورد.

(الواني، 1367، 184- 188)

 

درخت تصميم

از ماتريس سود در موقعيت نسبتاً آسان تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. بعضي تصميمها پيچيده‌ترند و به طي مراحلي نياز دارند. اين مراحل به هم وابسته‌اند، به طوري كه هر مرحله تحت تأثير مرحلة قبلي خود است. درخت تصميم ابزاري تحليلي است كه نتايج منطقي هزينه‌ها و راه‌حلهاي مربوط به راه حل را از راه ترسيم تصوير مي‌كند. در حقيقت، درخت تصميم مي‌تواند براي تجسم همان اطلاعاتي كه در ماتريس سود وجود دارد به كار رود. اين ابزار، خصوصاً وقتي كارآمد است كه مديران با مسائلي مواجهند كه مستلزم اتخاذ تصميماتي براي آينده است. شاخه‌هاي درخت تصميم كه براي هر راه حلي ترسيم مي‌شوند از يك مربع سرچشمه مي‌گيرند كه نمايندة نقطة تصميم است.

شاخه‌هايي كه از يك دايره ناشي مي‌‌شوند نتايج احتمالي شرايط محيطي مختلف را نشان مي‌دهند احتمال كسب اين نتايج و منافع هر يك مشخص است.

براي نمونه مدير يك شركت دارويي از درخت تصميم براي اتخاذ تصميمي توليدي بهره مي‌گيرد.

او بايد تصميم بگيرد كه كارخانه‌اي بزرگ يا كوچك براي توليد محصول جديدي كه عمر مورد انتظارش ده سال است تأسيس كند. شكل شمارة 3 .5 به وضوح نشان مي‌دهد كه مديريت مي‌خواهد تصميم‌ بگيرد كه آيا يك كارخانة بزرگ بسازد يا كارخانة كوچك (نقطة تصميم1). اگر مدير ساختن كارخانة بزرگ را انتخاب كند. شركت او با سه وضعيت مواجه خواهد شد. تقاضاي زياد، تقاضاي كم و هزينة اولية زياد و تقاضاي كم. اگر ساختن كارخانه كوچك انتخاب شود، شركت ممكن است ابتدا با تقاضاي زياد يا كم براي محصول روبه‌رو شود. ولي چنانچه تقاضاي زيادي براي محصول وجود داشته باشد، در مدت دو سال اول، مديريت مي‌تواند دربارة گسترش كارخانه تصميم بگيرد (نقطة تصميم 2). با تصميمي كه براي گسترش يا عدم گسترش اتخاذ مي‌شود، مديريت با تقاضاي زياد يا كم براي محصول مواجه مي‌شود.

اكنون كه راه‌حلهاي مختلف مربوط به اين تصميم طراحي شدند، نتيجة مالي تولیدی بهره می‌گیرند. او باید تصمیم بگیرد که کارخانه‌‌ای بزرگ یا کوچک برای تولید محصول جدیدی که عمر مورد انتظارش ده سال است تأسیس کند. شکل شمارة 5.3 به وضوح نشان می‌دهد که مدیریت می‌خواهد تصمیم بگیرد که آیا یک کارخانة بزرگ بسازد یا کارخانة کوچک (نقطة تصمیم1). اگر مدیر ساختن کارخانة بزرگ را انتخاب کند شرکت و با سه وضعیت مواجه خواهد شد: تقاضای زیاد، تقاضای کم و هزینة اولیة زیاد و تقاضای کم. اگر ساختن کارخانه کوچک انتخاب شود، شرکت ممکن است ابتدا با تقاضای زیاد یا کم برای محصول روبه‌رو شود. ولی چنانچه تقاضای زیادی برای محصول وجود داشته باشد، در مدت دو سال اول، مدیریت می‌تواند دربارة گسترش کارخانه تصمیم بگیرد (نقطة تصمیم 2). با تصمیمی که برای گسترش یا عدم گسترش اتخاذ می‌شود، مدیریت با تقاضای زیاد یا کم برای محصول مواجه می‌شود.

اکنون که راه حلهای مختلف مربوط به این تصمیم طراحی شدند، نتیجة مالی احتمالی هر یک از موارد مختلف باید با هم مقایسه شوند برای مقایسة درست این نتایج، مدیریت باید:

1. میزان سرمایه‌گذاری ضروری برای ساختن یک کارخانة بزرگ، یک کارخانة کوچک و گسترش کارخانة کوچک را مطالعه کند.

2- احتمالات مواجه شدن با تقاضاهای مختلف برای محصول را در راه‌حلهای تصمیم‌گیری متفاوت بسنجد.

3- درامد حاصل از هر یک از راه‌حلهای تصمیم‌گیری را پیش‌بینی کند.

تحلیل ارزشهای مورد انتظار و سود خالص مورد انتظار برای هر راه‌حل تصمیم‌گیری به مدیریت کمک می‌کند که در شرایط مناسبی تصمیم بگیرد. سود خالص مورد انتظار در این موقعیت به معنای ارزش مورد انتظار هر راه حل منهای هزینة سرمایه‌گذاری آن است. (سرتو، 1994، 146-147).

 

6.1.3 تصمیم‌گیری گروهی

مقدمه. بسیاری از تصمیمهای سازمانی به خصوص تصمیمهای مهمی که تأثیری عمیق بر فعالیتها و کارکنان سازمان دارد، در گروهها اتخاذ می‌شود. به ندرت می‌توان سازمانی را یافت که از کمیته‌ها، شوراها، هیئتهای تجدیدنظر، تیمهای مطالعاتی یا گروههای مشابه به عنوان ابزارهایی برای تصمیم‌گیری استفاده نکند. نتیجة مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌دهد که مدیران بیش از چهل درصد وقت خود را در جلسه‌ها می‌گذرانند. بدون شک قسمت عمده‌ای از این وقت به تشخیص مسائل، تعیین راه‌حلهایی برای آن مسائل، و انتخاب ابزارهایی برای اجرای آن راه‌حلها صرف می‌شود. برای تصمیم‌گیری گروهی نیز می‌توان از فرآیند تصمیم‌گیری منطقی بهره گرفت (رابینز 1994، 168).

 

مزایا و معایب تصمیم‌گیری گروهی

تصمیمهای فردی و گروهی هر یک برای خود نقاط قوتی دارند، ولی هیچ یک از آنها در همة موقعیتها آرمانی و مورد قبول نیستند. مزایای تصمیم‌گیری گروهی نسبت به تصمیم‌گیری فردی به شرح زیر است.

1. فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل‌تر. این حقیقتی آشکار است که دو فکر بهتر از یکی است. یک گروه به میزان بیشتری از تجربه‌ها، اطلاعات و نظرات برای فرآیند تصمیم‌گیری دسترسی دارد در حالی که یک فرد به تنهایی فاقد امکان دستیابی به چنین حوزة وسیعی از اطلاعات و تجربه است.

2. ایجاد راه‌حلهای بیشتر. چون گروهها از عدة نسبتاً زیادی تشکیل می‌شوند و اطلاعات وسیعی در اختیار دارند، می‌توانند راه‌حلهای بیشتری نسبت به یک فرد تعیین کنند. زیرا اعضای گروهها معمولاً نمایندة تخصیصهای مختلف هستند. برای نمونه گروهی ممکن است از نمایندگان واحدهای مهندسی، حسابداری، تولید، بازاریابی و مانند آنها تشکیل شود که نظرات هر یک با توجه به زمینة تخصصی و تجربه‌هایش اعلام می‌شود.

3. پذیرش بهتر یک راه حل. بسیاری از تصمیمها بعد از اتخاذ مردود می‌شوند زیرا افراد حاضر به قبول راه حل ارائه شده نیستند. اما اگر افرادی خودشان به راه‌حلی تمایل پیدا کنند و در تصمیم‌گیری مربوط به آن راه‌حل مشارکت داشته باشند، به پذیرش تصمیم‌ علاقه‌مند هستند، به اجرای آن کمک و دیگران را نیز برای پذیرش آن تشویق می‌کنند. اعضای گروه مایل هستند با تصمیمی که در اتخاذش همکاری کرده‌اند به مبارزه برخیزند یا آن را تضعیف کنند.

4. افزایش مشروعیت. فرآیند تصمیم‌گیری گروهی با آرمانهای دموکراتیک مطابقت دارد. به همین جهت تصمیمهایی که در گروه اتخاذ می‌شود، نسبت به تصمیمهای فردی از مشروعیت بیشتری برخوردار است.

اگر چه تصمیمهای گروهی مزایایی دارد، ولی این تصمیمها بدون اشکال نیست.

معایب اصلی تصمیم‌گیری گروهی به شرح زیر است.

1. صرف وقت. جمع کردن اعضای گروه نیاز به زمان دارد. به علاوه، فعل و انفعالات داخلی گروه نیز کارآیی را کاهش می‌دهد. به همین جهت گروه تقریباً همیشه برای رسیدن به یک راه حل به زمان زیادتری نسبت به تصمیم‌گیری فردی نیاز دارد.

2. تسلط اقلیت. اعضای یک گروه هرگز به طور کامل با هم مساوی نیستند. آنان ممکن است از نظر سطح سازمانی، تجربه، اگاهی نسبت به مسئله، تأثیرگذاری بر سایر اعضا، مهارتهای کلامی و مانند آنها با هم تفاوت داشته باشند. این تفاوتها برای یک یا چند تن از اعضای گروه فرصتی ایجاد می‌کند تا از امتیازهای خود برای تسلط بر سایر اعضای گروه استفاده کنند. اقلیتی که بر گروه مسلط می‌شوند طبیعتاً تأثیری ناروا بر تصمیم نهایی بر جای می‌گذارند (رابینز، 1994، 169-170).

3. فشار برای هماهنگی. تصمیم‌گیری گروهی ممکن است منجر به مصالحه‌ای شود که تصمیمی بهینه را برای سازمان در بر نداشته باشد. این محدودیت ناشی از تفکر گروهی است. تفکر گروهی تمایلی است در بین اعضای گروههای همبسته که برای نیل به توافقی سریع از اختلاف اجتناب‌ می‌کنند و این امر به قیمت عدم ارزیابی منطقی مسئله و راه‌حلها تمام می‌شود  وقتی تفکر گروهی واقع می‌شود، اعضای یک گروه همیشه احساس می‌کنند برای احتراز از عناوینی که موجب ناسازگاری یا تهدیدی برای اتفاق آراست در فشار هستند. بنابراین آنان کلیة راه‌حلهای ممکن را بررسی نمی‌کند، بلکه با توافق اکثریت و بدون توجه به مخاطرات یک راه حل را برای اجرا انتخاب نمی‌کنند، بلکه با توافق اکثریت و بدون توجه به مخاطرات یک راه حل را برای اجرا انتخاب می‌کنند و کار را به پایان می‌برند. برای کاهش تفکر گروهی، مدیران باید بر بررسی کامل هر راه‌حل و شرح آزادانه و نقادانة مسائل و راه‌حلها تأکید کنند (بووی، 1994، 194).

4. مسئولیت مبهم. اعضای گروه در مسئولیت مشارکت دارند، اما چه کسی واقعاً مسئول نتیجة نهایی است؟ در تصمیم‌گیری فردی، مسئولیت هر فرد به خوبی روشن است. در یک تصمیم گروهی مسئولیت هر یک از اعضا روشن نیست و در پرده‌ای از ابهام قرار دارد (رابینز، 1994، 170).

 

فنون تصمیم‌گیری گروهی

وقتی اعضای یک گروه یکدیگر را رو در رو ملاقات می‌کنند و در مقابل یکدیگر واکنش نشان می‌دهند زمینه‌ای را برای تفکر گروهی ایجاد می‌کنند. آنان از ابراز عقیده خودداری می کنند و بر دیگر اعضای گروه برای حصول توافق فشار وارد می‌آورند. چهار روش برای تصمیم‌گیری گروهی پیشنهاد شده است که تفکر گروهی را کاهش می‌دهد:

طوفان مغزی، گروه اسمی، فن دلفی، و ملاقاتهای الکترونیکی.

طوفان مغزی. طوفان مغزی از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا نسبتاً ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای بدیع به تأخیر نیفتد.

هدف این نگرش بهبود حل مسئله با بافتن راه‌حلهای جدید و غیر معمول است. در جلسه‌های طوفان مغزی، ارائة افکار و عقاید مورد نظر است و قوانین این فن به شرح زیر است.

1. هیچ عقید‌ه‌ای مورد انتظار قرار نمی‌گیرد

2. هر چه عقاید بنیادی‌تر (رادیکال) باشند بهتر است

3. کمیت ارائة عقیده مرود تأکید است

4. اصلاح عقاید به وسیلة دیگران تشویق می‌شود (کونتز، 1990، 309).

در جلسات طوفان مغزی افراد دور یک میز می‌نشینند. رهبر گروه به طور روشن و واضح مسئله را بیان می‌کند، به گونه‌‌ای که کلیة حاضران در جلسه آن را درک کنند، سپس افراد آزادند در زمان تعیین شده هر اندازه که می‌توانن راه‌حل ارائه دهند. هیچ انتقادی مجاز نیست و کلیة راه‌حلها برای بحث و تحلیلهای بعدی حفظ و نگهداری می‌شود (رابینز، 1994، 171، 1729).

روش گروه اسمی. در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند در جلسه گرد هم می‌آیند، و ابتدا مسئله‌ای را که باید دربارة آن تصمیم‌ بگیرند مطرح می‌کنند. برخلاف جلسه‌ها و کمیته‌های متداول تصمیم‌گیری گروهی که افراد با هم به بحث و گفت‌وگو می‌پردازند، در این روش اعضای جلسه در آغاز حق سخن گفتن با یکدیگر را ندارند و باید به طور مستقل نظرات خود را به صورت کتبی اعلام دارند. پس از آن، نظرات جمع‌آوری شده طبقه‌بندی می‌شود و در تابلویی در معرض دید همگان قرار می‌گیرد، بدون آنکه مشخص باشد نظرات مذکور متعلق به چه کسانی و از سوی چه اعضایی عنوان شده است. در این مرحله اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسی نظرات اعلام شده می‌پردازند و نقاط قوت و ضعف آنها را مورد توجه قرار می‌دهند. پس از آنکه دبارة موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری و راه‌حلهای ارائه شده به اندازة کافی بحث شد اعضای جلسه با رأی کتبی تصمیم‌گیری و راه‌حلی را که مصلحت می‌بینند انتخاب می‌‌کنند.

فن دلفی. در این روش برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب می‌کنند و نظرات آنها را با پرسشنامه‌ای جویا می‌شوند، سپس آن نظرات را طبقه‌بندی می‌کنند، برای کلیة اعضای گروه می‌فرستند و در صورت لزوم سؤالهای توضیحی نیز دربارة نظرات طرح می‌شود. اعضای گروه نظرات ابزار شده را بررسی و ارزیابی می‌کنند و به آنها امتیاز می‌دهند. بدین ترتیب راه‌حلی که امتیاز بیشتری را به دست آورده است، به عنوان بهترین تصمیم انتخاب می‌شود. در فن دلفی افراد لزوماً یکدیگر را نمی‌شناسند و برخورد رویارویی با هم ندارند (الوانی، 1369، 130).

ملاقاتهای الکترونیکی. این روش جدیدترین شیوة تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فن‌آوری پیشرفتة کامپیوتر درهم می‌آمیزد. این روش را ملاقات الکترونیکی می‌نامند.

در این روش بیش از پنجاه تن از افراد دور میز کنفرانس نعل اسبی شکل می‌نشینند که به جز پایانه‌های کامپیوتری چیز دیگری روی این میز قرار ندارد. موضوعها به شرکت‌کنندگان ارائه می‌شود و آنان پاسخهای خود را بر صحنة کامپیوتر نمایان می‌سازند. اظهارنظرهای فردی مانند آرای جمعی بر پرده‌ای در اتاق نشان داده می‌شود.

مزایای اصلی ملاقتهای الکترونیکی گمنامی، درستکاری و سرعت است.

شرکت‌کنندگان، بدون ذکر نام، هر پیامی را که می‌خواهند به کامپیوتر می‌دهند و این پیام روی پرده نشان داده می‌شود تا از این طریق همه بتوانند با فشار دادن دکمه‌ای آن را ببینند. این شیوه همچنین اجازه می‌دهد که افراد بدون نگرانی از مجازات بسیار درستکار باشند. علاوه بر این، شیوه‌‌ای بسیار سریع است، گفتگوهای غیر ضروری را حذف می‌کند و موجب می‌شود بحثها و تبادل نظرها پراکندگی نداشته باشند و حول موضوع اصلی دور بزنند. بسیاری از شرکت‌کنندگان در جلسه می‌توانند بلافاصله و بدون آنکه مزاحم دیگران شوند، صحبت منند.

کارشناسان ادعا می‌کنند که این ملاقاتهای الکترونیکی حدود 55 درصد سریع‌تر از ملاقاتهای رویارویی به شکل سنتی است. برای نمونه در شرکتی برای کاهش جلسات برنامه‌ریزی به چندین روز طول می‌کشید از این شیوه استفاده شد و طول مدت جلسات را به دوازده ساعت تقلیل دادند.

با وجود این مزایا، نارساییهایی در این شیوه وجود دارد. افرادی که اطلاعات خود را به سرعت به کامپیوتر منتقل می‌کنند می‌توانند کسانی را تحت‌الشعاع قرار دهند که به طور شفاهی بلاغت و فصاحت دارند ولی نمی توانند نظرات خود را با سرعت به کامپیوتر منتقل کنند. از طرف دیگر، افرادی که عقاید خیلی خوبی دارند برای این شیوه اعتباری قائل نیستند. به علاوه، این شیوه فاقد غنای اطلاعاتی ارتباط شفاهی رودررو است. در هر حال، این شیوه نوپا است و مراحل ابتدایی خود را طی می‌کند. شاید در آینده برای تصمیم‌گیریهای گروهی بیشتر از این شیوه استفاده شود. (رابینز، 1994، 172-173).